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永不止步的奋斗者——中电投工程公司工程管理分公司转型升级记


发表于:2017年11月29日 14时21分   作者:党群工作部 罗茜 来源:中国电力报    点击数:1103

近年来,在国家能源结构调整和深化国企改革的大浪潮中,中电投电力工程有限公司(以下简称中电投工程公司)主动变革、破冰前行,踏上了转型发展的新征程。作为这个转型棋局的关键一子,2014年9月25日,为提升履行集团公司工程服务平台能力,针对火电市场优化、新能源市场兴起的趋势,中电投工程公司对旗下监理分公司进行战略调整,变更为工程管理分公司。从此,一群不断挑战自我的奋斗者,在这片“试验田”里“摸爬滚打”,用三年的时间把转型升级的“路线图”变成了“实景图”,以跨越式发展的亮丽成绩,创造了国有企业基层单位转型升级的经典案例。

“拥抱转型?想着挺好,做起来挺难”

转型有风险,尝试需谨慎,而事实上,工程管理分公司的奋斗者们并不惧怕转型。六年前他们就有过从中电投工程公司监理部转型为监理分公司的经历,在市场中磨练了三年后,这支团队已经将转型的基因根植在企业发展之中。但没有想到的是,本以为“轻车熟路”的第二次转型,却在初期面临了严峻的挑战。

转型,首先要变的是团队的思路。工程管理分公司成立后,根据授权,可以承担中电投工程公司300MW等级及以下常规电力项目的总承包、委托管理以及公司承接的其他业务,这为分公司发展推开了一扇大门。但当时的团队大多是干监理出身,业务范围的拓展,亟需他们将管理理念和管理方式转变到工程管理和总承包上来。

转型,健全的体系制度是必要保障。当时的工程管理分公司,不乏这样的情形:在工作中遇到什么事情,员工的第一反应不是去找程序、找规矩,而是找相关部门或领导去请示。这背后反映出的是原有体系的覆盖面不够、程序操作性不强的问题。领导班子清醒的认识到:强本固基,重在制度。

转型,人的因素是能否成功的关键。随着市场项目的不断开发,人才匮乏的矛盾突显出来。当时的人员数量远远不能满足发展的需要,特别是从事过环保电站、光伏、风电项目的专业人才和总承包管理经验的领军人才极度缺乏。缺“人”,是制约他们发展的最直接“短板”。

对于那段阵痛期,队员们坦言,“幸福来的太突然,而我们还没有做好拥抱幸福的准备”。但退缩绝不是他们的风格,靠着中电投工程公司的大力支持和“迎难而上”的意志品质,他们一路摸索着完成了蒙东协合和露天煤业两个光伏总承包项目,顺利通过第一轮“考试”。对此,工程管理分公司总经理林翠清充满感慨,“那个时候,公司本部对我们的支持太大了,公司领导带着专业部门连续数次到现场解决问题,这给了我们坚定的信心。而我们的团队也很拼,就是在最困难的时候也没有人抱怨或打退堂鼓,大家的目标是一致的,就是要拿下项目、证明自己。正是靠着集体的力量,才有了后来的好结果。”

“做一个工程树一面旗帜,把名号打出去”

2015年3月,冬去春来,生机盎然。在分公司当月的年度工作会议上,领导班子向全体员工发出了“做一个工程树一面旗帜,把名号打出去”的动员令。此后,从思路的转变到体系的建立,从人力资源的储备到总体服务能力的提升,一整套转型升级“组合拳”在苦练内功、蓄势聚能中落地开花。

一套覆盖面广、执行性强的标准体系逐步建立了起来。中电投工程公司作为电力行业首批“标准化良好行为AAAA级”企业,在体系建设方面有着丰富的经验和突出的成果。对此,工程管理分公司把公司本部的专家请过来,共同规划、补阙拾遗,建立了各类建管体系框架,完善了分公司职能分配,摸索出了一条适合自身发展的体系管理层级。3年来,他们发布了各类管理标准及制度143个,完成了火电、风电、光伏工程各专业“监理检查卡”1330个,一套全面覆盖总承包、委托管理、监理模式的管理标准体系已经形成。

一种“大后方+小前线”的管控思路逐步清晰了起来。工程管理分公司的项目大多为“小容量”项目,项目多、时间短、人员少。针对这种实际,他们尝试把本部作为管控的中心,做大做强,把项目部作为服务的窗口,做精做优。比如推行的“大后勤”模式,就是把各项目后勤集中到分公司统一调配,实施办公、住宿环境的标准化,让“后方”的综合部门和财务人员,协助“前方”的项目经理实地解决“吃、住、行”等问题并进行财务指导。此外,在项目进场前期、重要节点、工程高峰期,本部的专家团队也会组织专业人员进驻现场指导,确保项目顺利推进。在这种思路下,本部的行政团队、财务团队、专家团队可以“抱团”为十几个项目同时服务,既节约了管理成本,又保障了前线员工的后勤生活质量和现场管理水平,更在团队中营造了上下理解、团结互助的工作氛围。

一支结构合理、业务精干的人才队伍逐步培育了起来。几年间,从“缺”人才到“出”人才,工程管理分公司变身为中电投工程公司的人才“蓄水池”,在这背后是“引进与培养”相结合的创新思路。一方面,他们积极依托公司“专家库”,从大型火电、核电项目上引进一批业务骨干,比如现任党总支副书记兼副总经理王武就是在历经海阳核电、西宁火电总承包项目后加入了团队。另一方面,他们将公司选送的优秀年轻人才,大胆启用到“小项目”担任负责人。芜湖环保电站的方威、小官山光伏项目的王永勇、浙江区域光伏项目的胡茂宝、霍林河区域项目的王海玉因此成为公司第一批“80后”项目经理。如今,青年员工在工程管理分公司已经占了一半以上,在前辈的“传帮带”和项目建设的实战中,这批年轻人成长迅速,是工程管理分公司乃至中电投工程公司的重要“新生力量”。

 “做好发展大文章,新起点上再出发”

  春生夏长,秋收冬藏。工程管理分公司的奋斗者们乘着改革的春风,迈着铿锵有力的转型步伐,以一个又一个的过硬项目,在市场竞争中赢得了良好口碑,不断开创着企业发展的新局面。

2015年2月4日,海口环保电站项目顺利通过72小时试运行,工程管理分公司首次涉足环保电站领域。如今,花溪、芜湖、仁怀、霸州、平顶山5个环保电站项目同时在建,其中,芜湖项目不久前正式投入商业运营。工程管理分公司正成为中电投工程公司在环保电站领域的“急行军”。

2016年6月底,工程管理分公司的山阴二期、辽宁东方等5个新能源总承包项目在60天内出色完成了“6.30”并网发电目标,“一诺千金”的态度令业主感动不已。一年后,他们又以16个总承包项目的漂亮成绩,完成了最近一轮“6.30”并网发电目标,确保了业主的经济收益和社会收益,在新能源领域塑造了“信得过”的良好形象。
不仅如此,平潭综合智慧能源总承包项目、如东海上风电监理项目也在如火如荼进行着。他们期望借助这两个项目,加快在综合智慧能源、海上风电领域的技术储备和经验积累,在未来形成“新能源、环保电站、综合智慧能源”三驾马车齐驱的良好局面,为企业后续发展提供强劲动力。

三年来,工程管理分公司完成了从单一的监理业务到承接总承包、委托管理及大型监理咨询业务的转型,用心摸索出一条“差异化”发展之路。不仅保持了成立以来安全生产“零事故”的良好纪录,更把市场从集团公司系统内扩大到系统外,从承接15个项目发展到各类项目60余个,足迹遍布蒙东、浙江、黑龙江、贵州、陕西、安徽、福建、海南等多地;年产值由1.4亿元激增到13.5亿元,三年来提升了9倍多;利润从略微盈利发展到2015年1284万元、2016年2381万元,实现翻倍增长,成为中电投工程公司经营成果的重要依托力量。今年前三季度,他们发展势头更加强劲,合同签订额、实现产值、利润均好于预期,很有可能超额完成年初各项经营目标。

蹄疾而步稳,勇毅而笃行。企业转型升级的最终目的是激发企业活力,提升企业的发展质量和效益。在工程管理分公司这些看似水到渠成的发展成绩背后,是一个优秀团队勇于担当、攻坚克难的“奋斗”故事;是一个企业两级机构相互扶持、携手发展的“共赢”故事;更是一个国有企业基层单位主动变革、开拓创新的“改革”故事,其每一步的经验都弥足珍贵,可供后来者参考。如今,转型成效端倪已现,这群奋斗者们依然不忘初心,一步一个脚印坚定前行,共同助力中电投工程公司快速发展,为国家电投集团“弯道超车” 凝聚澎湃力量!